O QUE É A TEORIA DAS RESTRIÇÕES?
A Teoria das Restrições é uma metodologia para identificar o fator limitante mais importante (ou seja, a restrição) que impede o alcance de um objetivo e, em seguida, melhorar sistematicamente essa restrição até que ela não seja mais o fator limitante. Na fabricação, a restrição é muitas vezes referida como um gargalo.
A Teoria das Restrições adota uma abordagem científica para a melhoria. Ele levanta a hipótese de que todo sistema complexo, incluindo processos de fabricação, consiste em várias atividades vinculadas, uma das quais atua como uma restrição sobre todo o sistema (ou seja, a atividade de restrição é o “elo mais fraco da cadeia”).
Então, qual é o objetivo final da maioria das empresas de manufatura? Para obter lucro – tanto no curto quanto no longo prazo. A Teoria das Restrições fornece um conjunto poderoso de ferramentas para ajudar a atingir esse objetivo, incluindo:
- Os Cinco Passos de Focalização: uma metodologia para identificar e eliminar restrições
- Os Processos de Pensamento: ferramentas para analisar e resolver problemas
- Contabilidade de Ganhos: um método para medir o desempenho e orientar as decisões de gestão
O Dr. Eliyahu Goldratt concebeu a Teoria das Restrições (TOC) e a apresentou a um grande público através de seu romance best-seller de 1984, “O Objetivo”. Desde então, o TOC continuou a evoluir e se desenvolver, e hoje é um fator significativo no mundo das melhores práticas de gestão.
Uma das características atraentes da Teoria das Restrições é que ela prioriza inerentemente as atividades de melhoria. A prioridade máxima é sempre a restrição atual. Em ambientes onde há uma necessidade urgente de melhoria, a TOC oferece uma metodologia altamente focada para criar melhorias rápidas.
Uma implementação bem-sucedida da Teoria das Restrições terá os seguintes benefícios:
- Aumento do lucro: o principal objetivo da TOC para a maioria das empresas
- Melhoria Rápida: resultado de focar toda a atenção em uma área crítica – a restrição do sistema
- Capacidade aprimorada: otimizar a restrição permite que mais produtos sejam fabricados
- Lead times reduzidos: otimizar a restrição resulta em fluxo de produto mais suave e rápido
- Estoque reduzido: eliminar gargalos significa que haverá menos trabalho em processo
FUNDAMENTOS DO TOC
Conceito principal
O conceito central da Teoria das Restrições é que cada processo tem uma única restrição e que o rendimento total do processo só pode ser melhorado quando a restrição for melhorada. Um corolário muito importante para isso é que gastar tempo otimizando não-restrições não trará benefícios significativos; apenas melhorias na restrição promoverão o objetivo (alcançar mais lucro).
Assim, a TOC procura fornecer um foco preciso e sustentado na melhoria da restrição atual até que ela não limite mais o throughput, momento em que o foco se move para a próxima restrição. O poder subjacente da TOC flui de sua capacidade de gerar um foco tremendamente forte em direção a um único objetivo (lucro) e de remover o principal impedimento (a restrição) para alcançar mais desse objetivo. Na verdade, Goldratt considera o foco como a essência da TOC.
Os Cinco Passos de Focalização
A Teoria das Restrições fornece uma metodologia específica para identificar e eliminar restrições, denominadas Cinco Etapas de Focalização. Conforme mostrado no diagrama a seguir, é um processo cíclico.
Os Cinco Passos de Focalização são descritos com mais detalhes na tabela a seguir.
| ETAPA | OBJETIVO |
|---|---|
| Identificar | Identifique a restrição atual (a única parte do processo que limita a taxa na qual a meta é alcançada). |
| Explorar | Faça melhorias rápidas no rendimento da restrição usando os recursos existentes (ou seja, aproveite ao máximo o que você tem). |
| Subordinar | Revise todas as outras atividades no processo para garantir que estejam alinhadas e realmente apoiem as necessidades da restrição. |
| Elevar | Se a restrição ainda existir (ou seja, ela não foi movida), considere quais ações adicionais podem ser tomadas para eliminá-la de ser a restrição. Normalmente, as ações continuam nesta etapa até que a restrição seja “quebrada” (até que seja movida para outro lugar). Em alguns casos, o investimento de capital pode ser necessário. |
| Repetir | Os Cinco Passos de Focalização são um ciclo de melhoria contínua. Portanto, uma vez que uma restrição é resolvida, a próxima restrição deve ser tratada imediatamente. Esta etapa é um lembrete para nunca se tornar complacente – melhorar agressivamente a restrição atual… e então passar imediatamente para a próxima restrição. |
Os processos de pensamento
A Teoria das Restrições inclui uma sofisticada metodologia de resolução de problemas chamada Processos de Pensamento. Os Processos de Pensamento são otimizados para sistemas complexos com muitas interdependências (por exemplo, linhas de fabricação). Eles são projetados como ferramentas científicas de “causa e efeito”, que se esforçam para primeiro identificar as causas-raiz dos efeitos indesejáveis (referidos como UDEs) e, em seguida, remover os UDEs sem criar novos.
Os Processos de Pensamento são usados para responder às três perguntas a seguir, que são essenciais para a TOC:
- O que precisa ser mudado?
- O que deve ser alterado?
- Quais ações causarão a mudança?
Exemplos de ferramentas que foram formalizadas como parte dos Processos de Pensamento incluem:
| FERRAMENTA | FUNÇÃO | DESCRIÇÃO |
|---|---|---|
| Árvore da realidade atual | Documenta o estado atual. | Diagrama que mostra o estado atual, que é insatisfatório e precisa ser melhorado. Ao criar o diagrama, os UDEs (sintomas do problema) são identificados e rastreados até sua causa raiz (o problema subjacente). |
| Evaporando a árvore da nuvem | Avalia potenciais melhorias. | Diagrama que ajuda a identificar alterações específicas (chamadas de injeções) que eliminam UDEs. É particularmente útil para resolver conflitos entre diferentes abordagens para resolver um problema. Ele é usado como parte do processo para progredir da Árvore da Realidade Atual para a Árvore da Realidade Futura. |
| Árvore da realidade futura | Documenta o estado futuro. | Diagrama que mostra o estado futuro, que reflete os resultados da injeção de alterações no sistema projetadas para eliminar UDEs. |
| Árvore de Estratégia e Tática | Fornece um plano de ação para melhoria. | Diagrama que mostra um plano de implementação para alcançar o estado futuro. Cria uma estrutura lógica que organiza o conhecimento e deriva táticas da estratégia. Nota: esta ferramenta destina-se a substituir a Árvore de Pré-requisitos usada anteriormente nos Processos de Pensamento. |
Tambor-Buffer-Corda
Drum-Buffer-Rope (DBR) é um método de sincronização da produção com a restrição, minimizando o estoque e o trabalho em processo.
O “tambor” é a restrição. A velocidade na qual a restrição é executada define a “batida” do processo e determina a taxa de transferência total.
O “Buffer” é o nível de estoque necessário para manter uma produção consistente. Ele garante que breves interrupções e flutuações em não-restrições não afetem a restrição. Os buffers representam o tempo; a quantidade de tempo (geralmente medida em horas) que o trabalho em processo deve chegar antes de ser usado para garantir a operação estável do recurso protegido. Quanto mais variação houver no processo, maiores devem ser os buffers. Uma alternativa para grandes estoques de buffer é a capacidade de sprint (sobrecapacidade intencional) em não-restrições. Normalmente, existem dois buffers:
- Buffer de restrição: imediatamente antes da restrição; protege a restrição
- Buffer do cliente: no final do processo; protege o cronograma de envio
A “Corda” é um sinal gerado pela restrição indicando que alguma quantidade de estoque foi consumida. Isso, por sua vez, desencadeia uma liberação de estoque de tamanho idêntico no processo. O papel da corda é manter o rendimento sem criar um acúmulo de estoque em excesso.
A NATUREZA DAS RESTRIÇÕES
O que são Restrições?
Restrições são qualquer coisa que impeça a organização de progredir em direção ao seu objetivo. Nos processos de fabricação, as restrições são frequentemente chamadas de gargalos. Curiosamente, as restrições podem assumir muitas formas além do equipamento. Existem opiniões divergentes sobre a melhor forma de categorizar as restrições; uma abordagem comum é mostrada na tabela a seguir.
| RESTRIÇÃO | DESCRIÇÃO |
|---|---|
| Fisica | Normalmente equipamentos, mas também podem ser outros itens tangíveis, como falta de material, falta de pessoas ou falta de espaço. |
| Política | Formas de trabalho exigidas ou recomendadas. Pode ser informal (por exemplo, descrito para novos funcionários como “como as coisas são feitas aqui”). Os exemplos incluem procedimentos da empresa (por exemplo, como os tamanhos dos lotes são calculados, planos de bônus, política de horas extras), contratos sindicais (por exemplo, um contrato que proíbe treinamento cruzado) ou regulamentos governamentais (por exemplo, pausas obrigatórias). |
| Paradigma | Crenças ou hábitos profundamente arraigados. Por exemplo, a crença de que “devemos sempre manter nossos equipamentos funcionando para diminuir o custo de fabricação por peça”. Um parente próximo da restrição de política. |
| Mercado | Ocorre quando a capacidade de produção excede as vendas (o mercado externo está restringindo o rendimento). Se houver uma aplicação efetiva e contínua da Teoria das Restrições, eventualmente a restrição provavelmente será transferida para o mercado. |
Há também opiniões divergentes sobre se um sistema pode ter mais de uma restrição. A sabedoria convencional é que a maioria dos sistemas tem uma restrição e, ocasionalmente, um sistema pode ter duas ou três restrições.
Nas fábricas onde é produzido um mix de produtos, é possível que cada produto siga um caminho de fabricação único e a restrição pode “mover-se” dependendo do caminho seguido. Esse ambiente pode ser modelado como vários sistemas – um para cada caminho de fabricação exclusivo.
Restrições da política
As restrições políticas merecem menção especial. Pode ser uma surpresa que a forma mais comum de restrição (de longe) seja a restrição de política.
Uma vez que as restrições de políticas muitas vezes decorrem de políticas estabelecidas há muito tempo e amplamente aceitas, elas podem ser particularmente difíceis de identificar e ainda mais difíceis de superar. Normalmente, é muito mais fácil para uma parte externa identificar restrições de política, pois é menos provável que uma parte externa considere as políticas existentes como garantidas.
Quando uma restrição de política está associada a um paradigma firmemente arraigado (por exemplo, “devemos sempre manter nossos equipamentos funcionando para reduzir o custo de fabricação por peça”), é provável que seja necessário um investimento significativo em treinamento e treinamento para mudar o paradigma e eliminar a restrição.
As restrições de política não são abordadas através da aplicação dos Cinco Passos de Focalização. Em vez disso, as três questões discutidas anteriormente na seção Processos de Pensamento são aplicadas:
- O que precisa ser mudado?
- O que deve ser alterado?
- Quais ações causarão a mudança?
Os Processos de Pensamento são projetados para trabalhar efetivamente com essas questões e resolver conflitos que possam surgir com a mudança das políticas existentes.
EXEMPLO DE SUMÁRIO
Uma excelente maneira de aprofundar sua compreensão da Teoria das Restrições é percorrer um exemplo simples de implementação. Neste exemplo, as Cinco Etapas de Focalização são usadas para identificar e eliminar uma restrição de equipamento (ou seja, gargalo) no processo de fabricação.
Primeiro Passo – Identifique a Restrição
Nesta etapa, o processo de fabricação é revisado para identificar a restrição. Uma técnica simples, mas muitas vezes eficaz, é percorrer literalmente o processo de fabricação procurando indicações da restrição.
| ITEM | DESCRIÇÃO |
|---|---|
| WIP | Procure grandes acumulações de material em processo no chão de fábrica. O estoque geralmente se acumula imediatamente antes da restrição. |
| Acelerar | Procure áreas onde os expedidores de processo estejam frequentemente envolvidos. Atenção especial e suporte são muitas vezes necessários na restrição para garantir que os pedidos críticos sejam concluídos no prazo. |
| Tempo de Ciclo | Revise os dados de desempenho do equipamento para determinar qual equipamento tem o tempo médio de ciclo mais longo. Ajuste o tempo em que o equipamento não está operando devido a fatores externos, como ser bloqueado por um processo a montante ou bloqueado por um processo a jusante. Embora esse tempo afete o rendimento, a perda de tempo geralmente não é causada ou controlada pelo equipamento faminto/bloqueado. |
| Demanda | Pergunte aos operadores onde eles acham que o equipamento não está atendendo à demanda. Preste muita atenção a essas áreas, mas também procure outros indicadores de apoio. |
A entrega para esta etapa é a identificação da única peça de equipamento que está restringindo o rendimento do processo.
Passo Dois – Explorar a Restrição
Nesta etapa, o objetivo é aproveitar ao máximo o que você tem – maximizar o rendimento da restrição usando os recursos atualmente disponíveis. A linha entre explorar a restrição (esta etapa) e elevar a restrição (a quarta etapa) nem sempre é clara. Esta etapa se concentra em vitórias rápidas e alívio rápido; deixando mudanças mais complexas e substantivas para mais tarde.
| ITEM | DESCRIÇÃO |
|---|---|
| Amortecedor | Crie um buffer de estoque de tamanho adequado imediatamente à frente da restrição para garantir que ele possa continuar operando mesmo se um processo upstream for interrompido. |
| Qualidade | Verifique a qualidade imediatamente antes da restrição para que apenas as peças boas conhecidas sejam processadas pela restrição. |
| Operação contínua | Certifique-se de que a restrição esteja continuamente programada para operação (por exemplo, opere a restrição durante os intervalos, aprove horas extras, programe menos trocas, treine funcionários para garantir que sempre haja funcionários qualificados disponíveis para operar a restrição). |
| Manutenção | Mova as atividades de manutenção de rotina para fora do tempo de produção restrito (por exemplo, durante as trocas). |
| Descarregamento (Interno) | Descarregue algum trabalho de restrição para outras máquinas. Mesmo que sejam menos eficientes, o rendimento aprimorado do sistema provavelmente melhorará a lucratividade geral. |
| Descarregamento (Externo) | Descarregue alguns trabalhos para outras empresas. Este deve ser o último recurso se outras técnicas não forem suficientes para aliviar a restrição. |
A entrega para esta etapa é a utilização aprimorada da restrição, que por sua vez resultará em um rendimento aprimorado para o processo. Se as ações tomadas nesta etapa “quebram” a restrição (ou seja, a restrição se move) pule para a Etapa Cinco. Caso contrário, continue para a Etapa Três.
Terceiro Passo – Subordinar e Sincronizar à Restrição
Nesta etapa, o foco está em equipamentos sem restrições. O objetivo principal é apoiar as necessidades da restrição (ou seja, subordinada à restrição). A eficiência do equipamento sem restrição é uma preocupação secundária, desde que a operação com restrição não seja afetada negativamente.
Por definição, todo equipamento sem restrição tem algum grau de excesso de capacidade. Esse excesso de capacidade é uma virtude, pois permite uma operação mais suave da restrição. O processo de fabricação é propositalmente desequilibrado:
| ITEM | DESCRIÇÃO |
|---|---|
| A montante | O equipamento upstream tem excesso de capacidade que garante que o buffer de restrição seja continuamente preenchido (mas não sobrecarregado) para que a restrição nunca seja “esgotada” pelo processo upstream. |
| Rio abaixo | O equipamento a jusante tem excesso de capacidade que garante que o material da restrição seja processado continuamente para que a restrição nunca seja “bloqueada” pelo processo a jusante. |
Algumas técnicas úteis para esta etapa incluem:
| ITEM | DESCRIÇÃO |
|---|---|
| DBR | Implementar DBR (Drum-Buffer-Rope) na restrição como forma de sincronizar o processo de fabricação com as necessidades da restrição. |
| Prioridade | Subordinar a manutenção à restrição, garantindo que a restrição seja sempre a prioridade mais alta para chamadas de manutenção. |
| Corrida | Adicione capacidade de sprint a equipamentos sem restrições para garantir que interrupções em sua operação (por exemplo, quebras ou mudanças de material) possam ser rapidamente compensadas por uma operação mais rápida e produção adicional. |
| Operação estável | Opere o equipamento sem restrições em um ritmo constante para minimizar as paradas. Mudanças inerciais frequentes (ou seja, paradas e mudanças de velocidade) podem aumentar o desgaste e resultar em avarias. |
A entrega para esta etapa é menos instâncias de operação de restrição sendo interrompidas por equipamentos upstream ou downstream, o que, por sua vez, resulta em melhor rendimento para o processo. Se as ações tomadas nesta etapa “quebram” a restrição (ou seja, a restrição se move) pule para a Etapa Cinco. Caso contrário, continue para a Etapa Quatro.
Etapa Quatro – Elevar o Desempenho da Restrição
Nesta etapa, mudanças mais substantivas são implementadas para “quebrar” a restrição. Essas mudanças podem exigir um investimento significativo de tempo e/ou dinheiro (por exemplo, adicionar equipamentos ou contratar mais funcionários). A chave é garantir que todos esses investimentos sejam avaliados quanto à eficácia (de preferência usando métricas de Contabilidade de Rendimento).
A entrega para esta etapa é uma melhoria de desempenho significativa o suficiente para quebrar a restrição (ou seja, mover a restrição para outro lugar).
Quinto Passo – Repita o Processo
Nesta etapa, o objetivo é garantir que as Cinco Etapas de Focalização não sejam implementadas como um projeto de melhoria pontual. Em vez disso, eles devem ser implementados como um processo de melhoria contínua.
| ITEM | DESCRIÇÃO |
|---|---|
| Restrição quebrada | Se a restrição foi quebrada (o caso normal), reconheça que há uma nova restrição. Encontrar e eliminar a nova restrição é a nova prioridade (reinicie na Etapa Um). |
| Restrição não quebrada | Se a restrição não foi quebrada, reconheça que é necessário mais trabalho e uma nova análise precisa ser feita, incluindo a verificação de que a restrição foi identificada corretamente (reinicie na Etapa Um). |
Esta etapa também inclui um cuidado… cuidado com a inércia. Permaneça vigilante e garanta que a melhoria seja contínua e contínua. Os Cinco Passos de Focalização são como “Whac-A-Mole”… abaixe uma restrição e então vá direto para a próxima!
Fonte: https://www.leanproduction.com/theory-of-constraints/
